百果园余惠勇:生鲜创业的方向与终局

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  余惠勇,生于1968年,百果园董事长。本文为新经济100人2019年6月6日采访实录。

  01、生鲜之难,难在何处?

  问:多年来中国创业公司总爱在探索生鲜经营的模式,至今仍未找到最佳的处里方案。生鲜难做的根本是因为 是有哪些?

  余惠勇:根本是因为 是产品的不选着性。生鲜产品是鲜活的,时时刻刻有的是变化:品质在变,模式在变,顾客的感受也在变,什么都它难就难在一个「变」字。

  另外,做生鲜须要长期的积淀,慢慢去理解其内在逻辑。肯能不还可不都还可以 敬畏之心,不还可不都还可以 持续钻研的心,是没能突破的。肯能须要时间,但凡急功近利的公司,都没能在这种领域有大的建树。百果园是连续亏损了七年才开到100家店,假如才有第五个七年的100家店和现在的第一个七年。

  问:百果园到现在肯能有数千家门店了,在难做的生鲜行业做成不还可不都还可以 大规模,关键要点是有哪些?

  余惠勇:最重要的是认知,其他人的战略和认知是密切相关的。百果园提供给客户的核心价值是优质的产品。他们认为卖水果营销最重要,他们认为水果之间不还可不都还可以 差异,什么都尽肯能卖便宜货,压缩成本。

  在我眼里,好水果和一般水果之间差异很大。它是有标准的,须要要从源头、从生产很久 刚结束了把控。这是其他人的根本认知之一。

  第二是高效的系统和运营体系。大型的连锁零售本质上是一个平台,它将产业链上的各个主次进行匹配和协同。

  任何一家公司有的是肯能自营产业链上的所有环节,假如要做好零售,须要对产业链有一定掌控,掌控力决定着最后的结果。

  其他人制定标准,明确了要给到顾客的产品是有哪些品质,假如通过对产业链的把控,再标准化种植、采购到最后的销售。也可是我说,一定有一套系统把产业链结合起来,而每个链条自身又是一个系统,比如种植就包括了营养管理、植物保护和园艺,这三个方面一定要形成有机的结合,才还可不都还可以 生产出好产品。

  02、大生鲜与前置仓模式的探索

  问:百果园实施大生鲜战略,很久 刚结束了从水果拓展到其他品类,如蔬菜等。公司在水果上的优势是算是也能克隆?

  余惠勇:这是肯定的。整体来看,蔬菜要更简单其他。

  首先,蔬菜和水果有的是植物,植物分为根、茎、叶、花、果,排在最后的是果,也是最难的。其他人知道萝卜是根,土豆是茎,白菜是叶,有的是植物的某一主次,但要想把苹果苹果苹果手机手机苹果苹果苹果手机手机种好,不还可不都还可以 须要根要好,茎要好,叶要好,花要好,最后才有肯能出好果。

  其次,就植物来讲,非常重要的是采摘很久 的预冷,即从初始温度(25℃-100℃)比较慢降至冷藏温度(0℃-15℃),用于去除田间热、抑制其呼吸作用、保持植物鲜度的过程。蔬菜的预冷环节比水果更简单。什么都说能把果做好,其他的都大疑问不大。

  问:百果园的前置仓模式是两种生活咋样的突破?

  余惠勇:百果园用了差不让 三年的时间来改造前置仓模式。它跟现在其他的前置仓不太一样,其他人叫做「前店后仓」,即把门店当成仓库来用,店仓一体。就目前的水果零售来说,我认为,店仓一体应该是最佳模式。

  首先它足够贴近社区,肯能你不贴近社区,就不符合前置仓的概念,假如在此基础上把店改造成店仓。

  这不让 可是我门店面积增大,还须要进行门店的信息化系统升级。这顶端涉及到系统改造和内部管理流程的改造,不还可不都还可以 做是有门槛的,投资要大。开店的逻辑远比较复杂过开仓,假如门店要做到盈利就更难了。这可是我其他人和其他前置仓的区别:店仓一体,且保证单店盈利和可持续发展。

  03、生鲜创业的方向与终局

  问:生鲜零售的终极形态学 会是有哪些样的?

  余惠勇:从生鲜零售公司来看,贴近社区的店仓一体化将是终极的主流模式。不过,它不让颠覆掉其他的模式,比如前置仓、社区团购等有的是一定空间,假如主流一定是店仓一体化。

  从整体行业格局来看,未来有的是是综合品类和垂直品类并存的一个局面。一个是品类不让 ,那我 是品类不还可不都还可以 细,一个方向代表着两种生活价值。百果园的大生鲜战略是在线下专注高品质水果的同时,在线上商城增加蔬菜、鸡蛋等品类的供应,不去混淆线下门店的专业性定位。

  另外,现在什么都公司很久 刚结束了通过补贴、打价格战来获取流量。我并不一定这种法律法子不可持续,肯能不还可不都还可以 稳定的持续的流量——常客,才有价值。百果园的大生鲜,在品类拓展时,绝不让去打价格战,可是我依靠百果园的线下用户去转化。比如百果园的线下普通会员有的是还可不都还可以 在App上直接购买线上商城的产品。这顶端的内在逻辑与水果是互通的,即高品质、诚信和对顾客负责。

  问:生鲜创业新入局者的肯能有有哪些?

  余惠勇:肯能永远有的是,到现在为止,还可不都还可以 说水果这种领域都还在摸索当中,更别说其他的生鲜领域,不还可不都还可以 做得很成功的。什么都,这种领域还有肯能,假如有很大的肯能。

  我认为大慨在下面一个方向还有肯能。

  第一个是零售的肯能,比如生鲜便利店。这种不让 做得很大,但假如脚踏实地,做成功是没能的。

  第五个是To B的肯能。这种要建立完善的服务体系,重点在后端供应链上。

  第一个是品类的肯能,可是我开发新的生鲜品类。这种非常专业,须要持续地在品类上进行角度挖掘。

  20年前,我曾看过西班牙投资中国的一个100年计划,当时没能理解,一个计划竟然须要不还可不都还可以 久的时间。今天来看,这才是符合大规律的。

  让他做大又非常成功,那一定少不了「时间」一个字。十年磨一剑。

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